op de tijdsduur van een bepaalde activiteit;
ook werd zo een schatting mogelijk van de
kans van optreden ervan. Met behulp van
probabilistische rekenmethoden kon dan
worden berekend wat de betrouwbaarheid
was van de opgegeven tijdsduur van een
activiteit of van een reeks activiteiten. Tevens
kon een schatting gemaakt worden van de
meest waarschijnlijke marge waarbinnen het
werkelijke voltooiingstijdstip van een bepaalde
activiteit of reeks van activiteiten zou komen
te liggen. In het algemeen kon hiermee een
indruk worden verkregen van de betrouwbaar
heid van een bepaalde planning, en van de
meest kritische punten daarin. Het belang
daarvan, in het bijzonder voor activiteiten op
het kritische pad, zal duidelijk zijn.
Deze hulpmiddelen werden gebruikt voor het
opstellen van de werkdocumenten waarmee
het management het hele proces stuurde. We
beschrijven een aantal van deze werkdocumen
ten.
Allereerst het overall uitvoeringsplan, dat de
vorm had van een relatie/tijd-diagram van het
gehele project, gedetailleerd tot in hoofdacti
viteiten en kalendermaanden. Dit was het
basisplan, dat door de projectleiding werd
vastgesteld, en dat als uitgangspunt diende
voor alle andere plannen. Het eerder genoemde
tijd/weg-diagram voor de sluitgat-activiteiten
diende als een van de belangrijkste uitgangs
punten voor de opstelling van dit plan.
Daarnaast werkte men met een beleidsplan,
een meer tot hoofdlijnen en kalenderkwartalen
geschematiseerd balkendiagram zonder
relatielijnen, waarin vooral beleidsrelevante
elementen waren aangegeven. Het werd
opgesteld door de projectorganisatie en
goedgekeurd door de stuurgroep. Eventueel
gekoppeld aan een voortgangsrapportage
diende het vooral ter informatie aan hogere
beleidsniveaus.
Het coördinatieplan was een het gehele
project omvattend balkendiagram in kalender
maanden van hoofdactiviteiten, gegroepeerd
per projectbureau of stafgroep; in dit document
werden de uit het gehele plan afgeleide en in
de projectleiding afgesproken tijden vastge
legd. Dit coördinatieplan gold als uitgangspunt
voor de meer gedetailleerde planning van de
projectbureaus en de stafgroepen. Een
ongeveer twee jaar bestrijkend uittreksel van
het coördinatieplan werd gebruikt voor de
maandelijkse voortgangsrapportage van het
gehele werk.
Naast dit alles bestonden er nog projectbureau
plannen, werkgroepplannen, en deelproject
plannen-meer gedetailleerde balkenschema's,
uitsluitend voor de betrokken activiteiten.
Deze schema's waren uitsluitend bestemd
voor de interne processturing in groepen of
deelprojecten.
De hiërarchie in de projectorganisatie werd zo
dus weerspiegeld in de hiërarchie van de
planningsdocumenten. De planningsdocumen
ten op een bepaald niveau dienden, met
gebruikmaking van informatie uit lagere of
gelijke niveaus, afgestemd te zijn op de
documenten die in gebruik waren op het naas'
hogere niveau; ze werden ook door dat
hogere niveau goedgekeurd. Op ieder niveau
moesten de plannen van de aangrenzende
niveaus dus bekend zijn, hetgeen de onderlinge
informatie-uitwisseling zo goed mogelijk
waarborgde.
De compartimenteringswerken
Ook bij de compartimenteringswerken is de
projectgewijze aanpak gevolgd.
In de inleiding is het doel van de projectaanpal
al aangegeven: de mogelijkheid tot snelle
realisering van het project, en tevens de
functie van het projectplan. Het projectcoördi
natiesysteem moet dus gericht zijn op een
effectieve afstemming van doel en randvoor
waarden van het project, en van de beschikbare
middelen. Daarnaast moet het systeem de
mogelijkheid bieden om gemaakte afspraken
te effectueren, en de toepassing ervan na te
gaan.
De coördinatie tussen taken werd verzorgd
door de projectorganisatie ingesteld voor de
bouw van de compartimenteringswerken.
Deze coördinatie kon resulteren in werkafspra
ken, in ad hoe overleg, of bij meer uitgebreide
taken in de oprichting van een werk- of
projectgroep. Het doel van de coördinatie was
in de meeste gevallen efficiency van perso-
neelsinzet, zoals bij ontwerpgroepen. Soms
was het doel afsplitsing van taken; dat kwam
vooral voor bij onderzoeksgroepen.
De coördinatie van de activiteiten berustte op
een systeem van planning en controle. Per
project werd een planning opgesteld waarin
de te verrichten activiteiten in de tijd waren
vastgelegd, op basis van de samenhang die ze
vertoonden met de overige activiteiten,
bijvoorbeeld op het gebied van benodigde
informatie, kwaliteitseisen, beschikbare
tijdsduur en benodigde wacht- en procedure
tijden. Het geheel van activiteiten met relaties
en afstemming was opgenomen in het
projectplan en in het coördinatieplan.
Het coördinatieplan was een afgeleide van het
projectplan. Regelmatig werd de stand van
zaken opgenomen, dat wil zeggen: een
vergelijking van de voortgang van de activitei-
512
