wijl hij op de rand van het bureau ging zitten. Ondanks dat hij vanachter zijn bureau
over de werkers beneden presideerde, stond hij voor het gevoel van de meeste
toch tussen hen in. Hij was overigens regelmatig uithuizig.
De meerderheid voelde zich op zijn gemak bij de traditionele rolpatronen, waarbij
een nieuwkomer langdurig door een oudere collega in de bankgeheimen werd
ingewijd. Stap voor stap van onderop begeleid, als een gezel door de meester.
Onder het bewind van de nieuwe commerciële directeur beweerden nieuwkomers
met wat diploma's op zak al na één dag dat ze het allemaal al wisten, aldus een
oudere medewerkster. De relatie tot de raad van commissarissen veranderde ook.
Velen herinnerden zich nog de oude Doeleman die zo goed kon speechen of de
oude Stols, een groot wijnkenner, die altijd acte de présence gaven bij recepties
ter gelegenheid van jubilea en dergelijke. Geleidelijk aan verdween het imago van
het gezellige bankje met de bekende mensen, waar je in Zeeuws dialect je bood
schap kon doen. Want ook het cliëntenbestand veranderde. Onder de mensen
met hogere inkomens die de bank vanaf de jaren negentig als klant binnenhaalde,
zat veel import van buiten Zeeland. Anderzijds was het ook waar dat de concur
rentie harder werd doordat oude zekerheden wegvielen. Zeelandia belde altijd
om voor elke nieuwe werknemer een salarisrekening te openen. Op een gegeven
moment gebeurde dat helaas niet meer, zoals ook bedrijven niet langer vanzelf
sprekend voor altijd bij dezelfde bank blijven. Ze worden nu door hun accoun
tants gewezen op interessante prijsverschillen. Vandaar dat mevrouw Sterenborg,
de nieuwe commercieel-directeur, zich realiseerde dat men zich met het oog op
de toekomst moest gaan richten op een breder publiek: vooral bedrijven. Met een
marktbewerkingsplan wilde ze de commerciële activiteiten die slechts rudimentair
ontwikkeld waren, body geven. Nieuwe producten invoeren en verkopen, alert
zijn op trends en marktbewegingen van de concurrentie waren noodzakelijk.
Een zelfstandige toekomst en een nieuw imago
Tussen willen en kunnen gaapt zoals bekend vaak een zekere kloof. In een interne
nota Enige aanzetten voor beleid van maart 1993 constateerde de directie dat een
aanzienlijk deel van de geldstroom op Schouwen-Duiveland via de Nutsspaarbank
verliep, maar ook dat de hypotheekverstrekking de belangrijkste bestaansgrond
van de bank was èn bleef. Terrein veroveren op de concurrentie was gemakkelijker
gezegd dan gedaan. Bovendien bezonnen ook zij zich voortdurend op mogelijk
heden om hun marktaandeel uit te breiden. Het gevolg was dat de Nutsspaarbank
zich opnieuw beraadde op de eigen positie. De uitdrukkelijke wens van de raad
van commissarissen om de zelfstandigheid te bewaren werd nog steeds onder
schreven, maar een sterkte-zwakte analyse leerde dat er aan de professionaliteit
van het bedrijf dan toch wel het een en ander verbeterd moest worden.
Het werkgebied van de bank was tenslotte niet groot en de bevolking, toen onge
veer 32.000 inwoners, groeide nauwelijks. Men was afhankelijk van leveranciers
van noodzakelijke bankproducten en er werd ook geen volledig dienstenpakket
geleverd. De zakelijke markt werd te weinig bediend en voor het publiek was
men vooral een spaarbank. Mede door onvoldoende deskundigheid bij het per
soneel waren de adviesmogelijkheden van de bank beperkt. Het personeel was
ook weinig geporteerd voor vernieuwingen en de onderlinge werkverdeling was
volgens de directie niet optimaal.
Belangrijkste moraal van het verhaal was en bleef dat de zakelijke dienstverlening
versterkt moest worden. Een nieuwe nota, een paar maanden later, onderstreepte
dit nog eens.
176
