Liberaal
Om te begrijpen waarom de directie in
Terneuzen het produktieproces -en de
werknemers zijn daar gewoon een onder
deel van- regelt, zoals het dat regelt is het
van belang te weten vanuit welke filosofie
dat gebeurt. De Kool en de kaderleden
typeren die als 'klassiek-liberaal'. Dit
denken is in Europa al tientallen jaren
geleden verdwenen, maar in Amerika
bloeit het -misschien dankzij de economi
sche crisis- als nooit tevoren.
De basis van de filosofie is de zelf
standige en onafhankelijke individu die in
de grootst mogelijke vrijheid zijn eigen
doeleinden wil nastreven. Daaruit vloeit
voort dat elk individu in een concurrentie
verhouding met anderen leeft, in strijd om
de eerste plaats, de macht, het bezit.
Vrijheid is in de eerste plaats de vrijheid tot
concurrentie en het is slecht deze in de aard
van de mens gelegen eigenschap te
onderdrukken.
Concurrentie is goed voor de individu en
goed voor de samenleving. Er moeten zo
weinig mogelijk regels zijn om die vrijheid
te beperken. Regels dienen vaak om de
zwakken te beschermen, maar ze beroven
daarmee de zwakken feitelijk van de
mogelijkheid sterk te worden. Ze beroven
de samenleving van het mechanisme dat
automatisch tot het beste en goedkoopste
voert. En ze beroven de mens van het
hoogste goed: de vrijheid.
Zo is de mens, maar om een personeels
beleid te voeren, moetje ook weten wat hij
wil. Nog niet zo heel lang geleden ging men
er van uit dat 'het meeste' maar één ding
kon betekenen: het meeste geld. De door
bedrijven binnengehaalde psychologen en
sociologen ontdekten al gauw dat meer
zaken om bevrediging vroegen, als er
eenmaal was voorzien in de eerste
levensbehoeften als wonen, voedsel en
kleding.
De werknemer wil dan ook veiligheid. En
als daarin is voorzien, wil hij werkzeker
heid, geborgenheid en daarna verantwoor
delijkheid, hij wil zich kunnen ontplooien.
Een werknemer is kortom een vat vol
behoeften dat door het bedrijf zoveel
mogelijk moet worden gevuld.
Die behoeften kun je scheiden en stuk voor
stuk verwerken door de juiste techniek te
gebruiken, schrijft Arie de Kool. En:
'Mensen gelukkig maken ten dienste van het
bedrijf, de taak van personeelszaken,
verschilt dan niet echt meer van pompen en
kleppen gangbaar houden, zodat ze zonder
problemen op het moment dat dat nodig is,
doen wat er van hen wordt verwacht.
De Kool noemt het de regeling en het
onderhoud van het menselijk deel van het
systeem. Hoe gaat dat nu in de praktijk?
Prikkel
De onderlinge concurrentie wordt aange
wakkerd door het afsluiten van de
individuele arbeidsovereenkomsten, de
i.a.o.'s. Alleen zo is er de prikkel om de
beste prestaties te leveren voor de markt.
En de markt is in dit geval natuurlijk het
bedrijf. Zo kan elke werknemer zich
waarmaken en het levert de gemeenschap
(in dit geval alle werknemers: het bedrijf)
een maximaal resultaat.
De hoogte van het in de i.a.o. overeenge
komen loon is gebaseerd op een beoorde
ling die merit rating wordt genoemd, een
soort staat van verdiensten. De werkne
mers halen niet alleen rapportcijfers op
hun vakkennis en ijver, maar ook op
punten als volgzaamheid, verantwoorde
lijkheidsgevoel en verbondenheid met het
bedrijf.
Volgens Arie de Kool is voor de
werknemers volstrekt onduidelijk hoe de
beoordeling plaatsvindt. 'Maar', zegt hij,
'de uitkomst staat altijd vantevoren vast.
Een tiende is erg goed, een tiende van een
ploeg is matigjes en de rest zit daar in gèlijke
parten tussen.Het percentage sterken en
zwakken dat Dow toepast, zal ongetwijfeld
op een aantal sociologische onderzoeken
zijn gebaseerd. Hoe probeert Dow de
werknemers tevreden te stellen?
Het bedrijf besteedt nogal wat zorg aan de
veiligheid. De medische dienst zorgt dat
alleen gezonde mensen het bedrijf binnen
komen, die vervolgens regelmatig op hun
gezondheid worden gecontroleerd. Dat is
nog niet alles. Een ergonomisch team
bekijkt sinds 1980 of de werkomstandig
heden bij de verschillende ploegen niet zó
kunnen worden veranderd dat het er nog
prettiger werken wordt.
Zo wil Dow het ziekteverzuim naar
beneden drukken, want als mensen niet
onder de juiste condities draaien, gaan ze
storingen vertonen. Het bedrijf zorgt voor
de juiste condities. Maar er zijn dingen die
de directie niet in de hand heeft. Zo noemt
de directie als bron voor 'abenteïsme' de
sociale situatie.
'Deze heeft o.a. betrekking op het hoge
sociale verzorgingsniveau in Nederland.
Daar kunnen we als directie weinig of niets
aan doen.'
Geborgenheid
Het resultaat is dat Dow in 1980 een
ziekteverzuim boekte van 4,5 procent, een
voor Nederland zeer laag percentage.
Werkzekerheid is er ook: wie eenmaal in
vaste dienst is, heeft practiscn gesproken
de garantie te kunnen blijven en tegen
relatief gunstige voorwaarden. Maar die
zekerheid mag niet tot concurrentiever
valsing leiden. Een bepaald soort werk of
een bepaald loon wordt niet gegarandeerd.
De zogenaamde multi craft groepen
voorzien in de behoeften aan geborgenheid
en verantwoordelijkheid. In het sociaal
jaarverslag over 1980 van Dow staat het
zo:
'Het -beleid geeft de individuele
verantwoordelijkheid voor het werk dan ook
een zo ruim mogelijk draagvlak. De
medewerker krijgt maximale zeggenschap
over zijn eigen werk en funktie.
In-de ploeg vindt de werknemer geborgen
heid. Hij is er ook verantwoordelijk voor
alles wat er moet gebeuren. In andere
chemische bedrijven bestaat een strikte
arbeidsindeling, in de multi craft ploeg is
het streven dat ieder in staat is alle
voorkomende werkzaamheden te doen.
Hoe de mensen het werk verdelen, mogen
ze zelf uitmaken.
De hoofdoperator is in zo'n ploeg meer
collega dan baas. Behalve de al genoemde
behoeften, geeft dit systeem in de ogen van
Dow ook arbeidsvoldoening. En het is,
alweer, goed voor het bedrijf. Dow zegt:
'In het belang van de produktiviteit en in het
belang van de arbeidsvoldoening is het niet
goed dat mensen alleen wachten tot er iets
fout gaat en dan corrigerend optreden, maar
moeten de operators naast hun normale
aktiviteiten ook andere werkzaamheden,
zoals laboratorium- en onderhoudswerk,
verrichten.
Om dat andere werk te kunnen doen, biedt
Dow de mensen de gelegenheid cursussen
te volgen. De Kool schrijft in het
onderzoeksverslag:
'Wie zich bij dit bedrijf niet maximaal
ontplooit, heeft dat enkel en alleen aan
zichzelf te wijten. Ook hier vallen in het
gehanteerde systeem weer de belangen van
bedrijf en werknemers samen. Het bedrjf zou
zich te kort doen, wanneer het geen gebruik
maakte van de talenten, waarover de
medewerkers beschikken. De medewerkers
zouden beneden hun niveau blijven en
gefrustreerd raken als ze de ontplooiings
mogelijkheden niet aangrepen.
Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat
Dow flink aandringt op ontplooiing van
zijn mensen. Bij de beoordeling tellen
cursussen ook zwaar mee. Bij automatise
ringsprojecten en andere reorganisaties
betekent het niet volgen van de vereiste
opleidingen practisch dat er geen plaats
meer is in de eigen ploeg.
Deel je de filosofie van Dow, dan zou je
zeggen dat het er een arbeidersparadijs is.
Maar uit het onderzoek komt naar voren
dat de meeste handarbeiders, het meren
deel van de 2200 werknemers van Dow,
zich niet als concurrerende wolven willen
opstellen. Uit het verslag:
'Wij ontkennen bepaald niet, dat mensen
egoïsten zijn. Dat wil zeggen, dat mensen
soms egoïstisch zijn. Maar soms zijn ze het
ook helemaal niet. En het beroerde is, dat je,
als je een systeem baseert op de gedachte dat
mensen egoïsten zijn, ze in dat systeem niet
10
