de kans krijgen om anders te zijn. Wie zo'n
systeem maakt, heeft alle kans dat hij nog
gelijk krijgt ook: de mensen gaan zich echt
egoïstisch gedragen, want andere mogelijk
heden laat het systeem niet toe.'
Concurreren ondernemingen, omdat men
sen, en dus ook ondernemers, concurre
ren? De bij het onderzoek betrokken
kaderleden draaien het liever om. Onder
nemingen werken in een stelsel van
concurrentie en dat dwingt de ondernemer
tot concurreren; anders is hij niet langer
ondernemer. Het samen een karwei klaren
in de ploeg of samen een onderzoek doen,
zoals dit, gebeurt volgens de kaderleden in
een heel andere sfeer dan die van
concurrentie. Daarop passen begrippen als
saamhorigheid, kameraadschap, solidari
teit. Een mens wordt kortom pas mens in
zijn relaties tot anderen.
Taktiek
Wie deze gedachtengang er op na houdt,
komt natuurlijk op alle mogelijke gebieden
in conflict met Dow. Neem de i.a.o.'s. Bij
de invoering paste Dow een beproefde
taktiek toe. De arbeider die de grootste
twijfels had, werd bij personeelszaken
geroepen. Daar kreeg hij een loon
aangeboden dat een stuk hoger lag dan hij
via een c.a.o. zou krijgen. Dat was lang niet
altijd te rechtvaardigen vanuit zijn kwali
teiten als vakman.
Ging hij eenmaal overstag, dan volgde de
jaloerse ploeg vrij snel. Maar de voordelen
van de i.a.o. zijn twijfelachtig. Ook al
kunnen handarbeiders doorgroeien naar
het fabelachtige loon van zo'n 6.000 gulden
in de maand (voor enkelingen natuurlijk),
gemiddeld betaalt de i.a.o. slechts 30
gulden netto meer dan de c.a.o., althans op
het moment van overgang.
'Wat er later gebeurt, moet. men maar
afwachten.meent De Kool. 'In de c.a.o. zit
jaarlijks een loonsverhoging en prijscompen
satie. Die ontbreken in de i.a.o. en die
moeten de betrokkenen bijverdienen met
behulp van een goede beoordeling.
Voor het bedrijf heeft de invoering grote
voordelen. De macht van de vakbond op
het gebied van de loonvorming is uitge
schakeld en de directie heeft het alleen
recht bij het vaststellen van de arbeids
voorwaarden. De directie heeft slechts te
maken met 2200 elkaar beconcurrerende
individuen.
'Het is best mogelijk', schrijft De Kool, 'dat
de leden van de Board of management zeer
hoogstaande motieven hebben voor het
doordrukken van de i.a.o.'s, dat ze menen
dat ze op die manier de menselijke vrijheid
dienen. In de praktijk van de andere
werknemers is de i.a.o. een tang, waarin ze
klem worden gehouden- zo nietfijngekepen.
Vakantie
Het beoordelingssysteem, de merit rating,
is regelrecht in strijd met de op gezamen
lijke verantwoordelijkheid gerichte multi
craft ploegen. De hoofdoperator is tege
lijkertijd collega en beoordeelaar. Nadat ze
onderling zijn overeengekomen wie van
daag wat doet, beslist hij bij wijze van
spreken over het geld voor een verre
vakantie van Piet en een regenachtige
kampeervakantie van Kees in Nederland.
In ploegen waar de concurrentiegedachte
is aanvaard, is de sfeer ontstaan datje moet
bewijzen beter te zijn dan de ander. De
mogelijkheid bestaat ook dat je je chef wil
bewijzen dat de ander minder is dan jij
('God ja, Koos is ziek. Ik zag z'n vrouw in
de ijzerwinkel; was-ie niet bezig zijn
keuken op te knappen?').
De Kool noemt nog een paar zaken die van
belang zijn voor een goeie beoordeling.
'Ziek worden is bepaald geen aanbeveling en
het lidmaatschap van een vakbond evenmin.
Je moet zorgen dat je alle cursussen volgt die
het bedrijf je opdraagt en dat is vooral
problematisch voor oudere werknemers. En
je moet je ook altijd als er iets te doen valt,
melden als vrijwilliger.'
Tenslotte kunnen maar een of twee mensen
per ploeg rekenen op een uitstekende
beoordeling. Uit het verslag: 'Als we hierbij
bedenken, dat je tegelijkertijd ook op allerlei
manieren op die collega's bent aangewezen,
dat je in het werk niet zonder hen kunt en dat
je jaar in jaar uit, zeg maar acht uur per dag,
met hen samen bent, dan wordt wel duidelijk
wat voor gespannen toestanden dit geeft.'
Alle eerlijkheid gebiedt te zeggen dat er
enkele afdelingen zijn waar de beoordeling
in overleg wordt opgesteld. Wie daar in de
puree zit, maakt kans op meer geld.
Werkzekerheid is er wel, maar iedereen
moet bereid zijn naar totaal ander werk
over te stappen. De Kool: 'Iemand kan
jaren werken om de administratie onder de
knie te krijgen, maar dat geeft geen garantie
dat hij onderhoudswerk in het multi craft
systeem moet doen. Lukt dat niet, dan is
niemand verbaasd als hij werk krijgt als
heftruckchauffeur. Vooral mensen boven de
40 raken zo in de knel.
Het multi craft systeem heeft wel erkende
voordelen. Iedereen vindt het leuk om ook
ander werk te doen. Maar door de
concurrentiedwang wordt het meer een
wedstrijd in verantwoordelijkheid.
Kistkalf
'De verantwoordelijkheid is een verantwoor
delijkheid voor de eigen onderwerping aan
de eisen van het bedrijf, en dat is een raar
soort verantwoordelijkheid'concludeert
De Kool in het verslag. De ontplooiing
gaat slechts in de richting die het bedrijf
wil. En de mensen moeten. Een arbeider zei
het zo: 'Ze trappen je hier niet in de grond.
Hier word je met je kop door het plafond
gedrukt en dat doen pijn.
De Kool noemt het de ontplooiing van het
kistkalf. Hij trekt de conclusie dat er steeds
meer mensen niet meer aan meedoen. Zij
geven de concurrentie eraan en kiezen voor
een minder welvarend, maar in hun ogen
gezonder bestaan.
Niettemin wordt in het verslag geconsta
teerd dat Dow het systeem met veel succes
toepast. De reden ligt in de door de
concurrentie opgeroepen angst. Niemand
durft zijn mond open te doen of kritiek te
uiten (zelfs kaderleden van de FNV laten
altijd notuleren dat zij het niet eens zijn met
kritiek op Dow als het bedrijf op
vakbondsvergaderingen ter sprake komt).
Men is bang voor een slechte beoordeling,
die tenslotte al snel voelbaar is in de
portemonnee.
Omdat angst moeilijk meetbaar is, evenals
een klacht als voortdurend moe, richtten
de kaderleden en De Kool zich op de meest
concrete klacht: de werkdruk. Een repre
sentatief onderzoek onder 114 handarbei
ders in alle afdelingen leverde het harde
gegeven op dat in de dag- en ploegdiensten
gemiddeld bijna 20 procent van de mensen
afwezig was door vakantie, ziekte of
anderszins.
In 45 procent van de diensten werd op of
onder de minimum-bezetting gewerkt. Het
personeel kijkt daardoor voortdurend
tegen een achterstand in het werk aan. De
personeels bezetting zou 19 procent groter
moeten zijn om nog maar 10 procent van
de tijd op een minimumbezetting te
werken. 'Als je die kleine bezetting nu
bekijkt in het kader van het hele produktie-
proces, dan gaat het werken als drukmiddel'
meent Kool. (De titel van het onderzoeks
verslag is: 'Turbulentie in een drukvat'). 'De
lonen maken maar 6 procent uit van de
jaaromzet. Dow zou ploegen gemakkelijker
wat groter kunnen maken. Dat gebeurt niet.
Het onder druk houden van mensen is een
onderdeel van de strategie. En het is
natuurlijk ook bedrijfseconomie.'
Persoonlijk ervaren de werknemers de
werkdruk als het niet aan de normen (van-
het bedrijf) voldoen. Zo wordt het een
onderdeel van de angst die Dow ook op
andere terreinen weet op te wekken. Het
onderzoek heeft ook tot doel de vakbond
een handvat, of strategie te bieden.
Veel houvast biedt het onderzoeksverslag
de vakbond echter niet. De werknemers
hebben het denken van het management
bij Dow nog niet overgenomen, ze
vereenzelvigen zich doorgaans nog niet
met het bedrijf, zo conculdeert men. Dat
geeft hoop op het machteloos maken van
de B.V. Angst en Druk. Dat moet dan
gebeuren door de werknemers bewust te
maken van de manier, waarop Dow werkt
en ze sterk te maken in hun eigen normen
die tenslotte haaks staan op die van Dow
(kameraadschap, samenwerken, enz.)
Ad de Jong
11
