dat medewerkers eigen budgetten hebben binnen het werkgebied waar zij verstand van hebben en waarvoor zij verantwoordelijkheid dragen. Het nadeel kan zijn dat niet iedereen die verantwoordelijkheid wil of aankan. Medewerkers kunnen er ook voor terug schrikken, want het besluit nemen om een machine van vijf ton aan te schaffen - dan krab je je toch wel even achter de oren... Het moet ook groeien; niet iedereen kan zo'n verantwoordelijkheid in één keer aan. Het is verleidelijk over deze drie stijlen van leidinggeven een waarde-oordeel te vellen, maar dat wil ik eigenlijk niet. Een goed leiderschap bestaat volgens mij uit deze drie facetten. Ze zijn alle drie onmisbaar, maar ze moeten wel in evenwicht zijn. Vaak komt de derde stijl er nog wat bekaaid af.' Cultuur In allerlei nota's en dergelijke is tijdens het fusieproces gesproken over cultuur: de streef- cultuur van de nieuwe organisatie moet een taakcultuur worden. Wat is dat? 'Het begrip taakcultuur sluit aan bij de laatste stijl van leidinggeven. Het is een op het uit eindelijke resultaat gerichte cultuur, waarin de vraag 'Wat presteer je voor het water schap?' de basis is van heel je manier van handelen op elk niveau. Overigens wordt met 'cultuur' in dit verband de gemeenschappe lijke normen en waarden bedoeld, de 'sfeer' van een organisatie. Als die taakcultuur ge meengoed is, dan weet iedereen wat van hem of haar wordt verwacht. Dan weet ook iedereen dat ze daarvoor verantwoordelijk heid krijgen en dat het resultaat gemeten wordt in termen van geld en - vooral - kwali teit. Het leveren van kwaliteit is het streven van zo'n cultuur. Dat is dus heel wat anders dan mensen aan het werk houden. Op zich is dat wel een loffelijk streven - hou me ten goede - maar een organisatie als het water schap heeft dat niet als hoofddoel. Het water schap kan niet doelgericht functioneren als het een trage, bureaucratische cultuur zou hebben met allerlei regeltjes en een vloed aan ambtelijke stukken en waar bij de men sen zélf geen initiatief ligt.' BROODNODIG DAT JE OP EEN GOEDE MANIER IN DE GATEN WORDT GEHOUDEN.' Babbeltje Is het gevaar van het prestatiegerichte niet dat alles moet wijken voor die prestaties, dat er bij wijze van spreken geen ruimte is voor een babbeltje op de gang? 'Prestatie is geen vies woord, ledereen wil toch presteren, iets voor elkaar krijgen? Niemand zit graag de hele dag uit het raam te kijken. Je bent in je nopjes wanneer je die weg goed hebt hersteld of wanneer blijkt dat de waterkwaliteit mede door jouw toe doen en inzet is verbeterd. Over dat soort prestaties heb ik het, niet over prestaties met behulp van ellebogenwerk, ten koste van alles of elkaar. Juist dat menselijke aspect - dat babbeltje op de gang - zit ook in de taakcultuur. Want fundamenteel bij mensen is dat ze verantwoordelijkheid willen en seri eus genomen willen worden. In zo'n organi satie is het ook broodnodig dat je op een goede manier in de gaten wordt gehouden. Je moet elkaar niet laten verzuipen, maar aandacht hebben voor elkaar. Daar waar mensen bij elkaar zijn, draait het om de men selijke aspecten. De organisatie op zichzelf bestaat niet, er bestaan alleen mensen. Er moet aandacht zijn voor iemands functio neren, voor zijn eventuele stress en zijn gezondheid. Dat betekent niet dat er allerlei therapiesessies gehouden moeten worden, maar dat er gewone menselijke belangstel ling moet zijn. Zonder dat kan niemand pres taties leveren.' Waardering Hoe is die taakcultuur te bereiken? 'Allereerst moet de organisatie een structuur hebben waarin overleg mogelijk is én geëist wordt. Die structuur is er: overzichtelijk en behoorlijk 'plat'. Dat gestructureerde overleg moet je niet kunnen omzeilen of naast je neerleggen. Je móet overleggen over wat bijvoorbeeld de kwaliteit van de taakuit voering moet zijn. En er zijn ook altijd wel knelpunten of bijna-knelpunten. Die moetje samen oplossen. Verder is er scholing nodig om de nieuwe cultuur te bereiken. Dingen, die je niet kunt, moet je leren. Daarmee bedoel ik niet alleen scholing in de technische zin, maar vooral: aanleren van een mentali teit, bijvoorbeeld om verantwoordelijkheid op te pikken. Ook als volwassene blijf je leren. Derde punt: de top, het managementteam moet zicht houden op het verloop van het fusieproces en het proces van eenwording van de vijf oude culturen. Die mensen moe ten heel bewust daar aandacht aan besteden, medewerkers voldoende faciliteiten geven en ze altijd ondersteunen. Waardering is heel erg nodig. Kritiek uiteraard ook, maar dat loopt over het algemeen wel, al kunnen we vaak nog heel wat leren over de manier waar op we kritiek leveren. Maar waardering zijn we nog niet zo gewend te uiten. Die waar dering kan geldelijk zijn - gedifferentieerd belonen - maar ook in woord en gebaar, een uitgesproken erkenning voor wat je hebt gedaan. Uit al deze dingen die een taak cultuur bevorderen, blijkt wel wat het meest Trendsetter Ben de Reu: 'Ik heb altijd het idee gehad dat een waterschap een oubollige club is. Zo'n waterschapshuis in de polder en een stelletje rijke boeren die daar een paar keer per jaar bij elkaar komen en daar sigaren rokend bespreken hoe het met de polder moet. Het is mooi om te zien dat er nu een organisatie wordt gemaakt die heel modern is, niet om het modern-zijn, maar om de doelen te be reiken en de taken efficiënt uit te kunnen voeren. Als ik zie hoe jullie dit op die leest willen schoeien, heel fris en ook de manier waarop het wordt aangepakt, dan vind ik dat vanuit mijn vak natuurlijk schitterend, 't Staat niet alleen in nota's - er wordt ook echt aan gewerkt. Ik zie Zeeuwse Eilanden echt als trendsetter in het Zeeuwse. Je leest heren der dat andere organisaties ook zoiets willen gaan doen, maar daar blijft het ook bij...' waterwerker 8 maart 1996

Tijdschriftenbank Zeeland

Scheldestromen/de Waterwerker | 1996 | | pagina 8