dat medewerkers eigen budgetten hebben
binnen het werkgebied waar zij verstand van
hebben en waarvoor zij verantwoordelijkheid
dragen. Het nadeel kan zijn dat niet iedereen
die verantwoordelijkheid wil of aankan.
Medewerkers kunnen er ook voor terug
schrikken, want het besluit nemen om een
machine van vijf ton aan te schaffen - dan
krab je je toch wel even achter de oren...
Het moet ook groeien; niet iedereen kan
zo'n verantwoordelijkheid in één keer aan.
Het is verleidelijk over deze drie stijlen van
leidinggeven een waarde-oordeel te vellen,
maar dat wil ik eigenlijk niet. Een goed
leiderschap bestaat volgens mij uit deze drie
facetten. Ze zijn alle drie onmisbaar, maar ze
moeten wel in evenwicht zijn. Vaak komt de
derde stijl er nog wat bekaaid af.'
Cultuur
In allerlei nota's en dergelijke is tijdens het
fusieproces gesproken over cultuur: de streef-
cultuur van de nieuwe organisatie moet een
taakcultuur worden. Wat is dat?
'Het begrip taakcultuur sluit aan bij de laatste
stijl van leidinggeven. Het is een op het uit
eindelijke resultaat gerichte cultuur, waarin
de vraag 'Wat presteer je voor het water
schap?' de basis is van heel je manier van
handelen op elk niveau. Overigens wordt met
'cultuur' in dit verband de gemeenschappe
lijke normen en waarden bedoeld, de 'sfeer'
van een organisatie. Als die taakcultuur ge
meengoed is, dan weet iedereen wat van
hem of haar wordt verwacht. Dan weet ook
iedereen dat ze daarvoor verantwoordelijk
heid krijgen en dat het resultaat gemeten
wordt in termen van geld en - vooral - kwali
teit. Het leveren van kwaliteit is het streven
van zo'n cultuur. Dat is dus heel wat anders
dan mensen aan het werk houden. Op zich
is dat wel een loffelijk streven - hou me ten
goede - maar een organisatie als het water
schap heeft dat niet als hoofddoel. Het water
schap kan niet doelgericht functioneren als
het een trage, bureaucratische cultuur zou
hebben met allerlei regeltjes en een vloed
aan ambtelijke stukken en waar bij de men
sen zélf geen initiatief ligt.'
BROODNODIG DAT JE
OP EEN GOEDE MANIER
IN DE GATEN WORDT
GEHOUDEN.'
Babbeltje
Is het gevaar van het prestatiegerichte niet
dat alles moet wijken voor die prestaties, dat
er bij wijze van spreken geen ruimte is voor
een babbeltje op de gang?
'Prestatie is geen vies woord, ledereen wil
toch presteren, iets voor elkaar krijgen?
Niemand zit graag de hele dag uit het raam
te kijken. Je bent in je nopjes wanneer je die
weg goed hebt hersteld of wanneer blijkt
dat de waterkwaliteit mede door jouw toe
doen en inzet is verbeterd. Over dat soort
prestaties heb ik het, niet over prestaties met
behulp van ellebogenwerk, ten koste van
alles of elkaar. Juist dat menselijke aspect -
dat babbeltje op de gang - zit ook in de
taakcultuur. Want fundamenteel bij mensen
is dat ze verantwoordelijkheid willen en seri
eus genomen willen worden. In zo'n organi
satie is het ook broodnodig dat je op een
goede manier in de gaten wordt gehouden.
Je moet elkaar niet laten verzuipen, maar
aandacht hebben voor elkaar. Daar waar
mensen bij elkaar zijn, draait het om de men
selijke aspecten. De organisatie op zichzelf
bestaat niet, er bestaan alleen mensen.
Er moet aandacht zijn voor iemands functio
neren, voor zijn eventuele stress en zijn
gezondheid. Dat betekent niet dat er allerlei
therapiesessies gehouden moeten worden,
maar dat er gewone menselijke belangstel
ling moet zijn. Zonder dat kan niemand pres
taties leveren.'
Waardering
Hoe is die taakcultuur te bereiken?
'Allereerst moet de organisatie een structuur
hebben waarin overleg mogelijk is én geëist
wordt. Die structuur is er: overzichtelijk en
behoorlijk 'plat'. Dat gestructureerde overleg
moet je niet kunnen omzeilen of naast je
neerleggen. Je móet overleggen over wat
bijvoorbeeld de kwaliteit van de taakuit
voering moet zijn. En er zijn ook altijd wel
knelpunten of bijna-knelpunten. Die moetje
samen oplossen. Verder is er scholing nodig
om de nieuwe cultuur te bereiken. Dingen,
die je niet kunt, moet je leren. Daarmee
bedoel ik niet alleen scholing in de technische
zin, maar vooral: aanleren van een mentali
teit, bijvoorbeeld om verantwoordelijkheid
op te pikken. Ook als volwassene blijf je leren.
Derde punt: de top, het managementteam
moet zicht houden op het verloop van het
fusieproces en het proces van eenwording
van de vijf oude culturen. Die mensen moe
ten heel bewust daar aandacht aan besteden,
medewerkers voldoende faciliteiten geven
en ze altijd ondersteunen. Waardering is heel
erg nodig. Kritiek uiteraard ook, maar dat
loopt over het algemeen wel, al kunnen we
vaak nog heel wat leren over de manier waar
op we kritiek leveren. Maar waardering zijn
we nog niet zo gewend te uiten. Die waar
dering kan geldelijk zijn - gedifferentieerd
belonen - maar ook in woord en gebaar, een
uitgesproken erkenning voor wat je hebt
gedaan. Uit al deze dingen die een taak
cultuur bevorderen, blijkt wel wat het meest
Trendsetter
Ben de Reu: 'Ik heb altijd het idee gehad dat
een waterschap een oubollige club is. Zo'n
waterschapshuis in de polder en een stelletje
rijke boeren die daar een paar keer per jaar
bij elkaar komen en daar sigaren rokend
bespreken hoe het met de polder moet. Het
is mooi om te zien dat er nu een organisatie
wordt gemaakt die heel modern is, niet om
het modern-zijn, maar om de doelen te be
reiken en de taken efficiënt uit te kunnen
voeren. Als ik zie hoe jullie dit op die leest
willen schoeien, heel fris en ook de manier
waarop het wordt aangepakt, dan vind ik dat
vanuit mijn vak natuurlijk schitterend, 't Staat
niet alleen in nota's - er wordt ook echt aan
gewerkt. Ik zie Zeeuwse Eilanden echt als
trendsetter in het Zeeuwse. Je leest heren
der dat andere organisaties ook zoiets willen
gaan doen, maar daar blijft het ook bij...'
waterwerker
8
maart 1996