Er moest iemand komen met diplomatieke eigenschap
pen, die géén VVV-achtergrond had. Hij voerde twee
intensieve gesprekken en moest een uitgebreide test
afleggen, 'dat was de zwaarste dag van mijn hele loop
baan', zegt hij nu. 'Ik ben toen echt getest op de vraag of
ik bestand zou zijn tegen dit moeilijke huis en hoe ik
tegenover bepaalde collega's stond. Ik werd daar speciaal
op beoordeeld.'
Goed met de media
De resultaten van de test waren heel overtuigend, 'enigs
zins tot mijn eigen verbazing', zegt hij nu. De keus viel
dus op hem. Eén ding kon men niet goed meten: of hij
wel goed met de media over weg zou kunnen. Die twijfel
werd snel weggenomen. Als Rudi ter Heide één ding
goed kon, dan was het dat wel. Als een van de weinige
functionarissen in het Zeeuwse wist hij van meet af aan
de pers te vinden of zo nodig te zoeken, altijd precies op
het goede moment. En hij was ook nooit te beroerd om
ergens op te reageren, een visie te geven of zijn mening
uit te spreken. Ook toen al snel de - voor Zeeland - nieu
we media (regionale radio en later televisie) hun intrede
deden, was hij vanaf de eerste uitzending aanwezig als
dè stem en hét gezicht van toeristisch Zeeland. Journalis
ten in dit gewest prijzen hun weinige zegeningen en
Rudi ter Heide was er één van. Hij was er eigenlijk altijd
of was in elk geval altijd bereikbaar. Andersom maakte
de directeur goed gebruik van de mogelijkheden die de
media hem boden om een ander, professioneler imago
van zijn organisatie uit te dragen. 'Ik heb ook veel gehad
aan de komst van Omroep Zeeland', geeft hij ruiterlijk
toe. 'Maar de omroep heeft toch ook wel wat aan mij
gehad?'
Onder zijn bewind groeide een cultuur van profes
sionele voorlichting over de toeristische hoogtijdagen en
trends in Zeeland die gebaseerd waren op representatie
ve steekproeven en expertise van de sector. Een evaluatie
van een Pinksterweekeinde in Zeeland, zónder hem was
al gauw ondenkbaar en incompleet. Ook buiten de pro
vincie gold hij al snel als dè toeristische ambassadeur
van Zeeland.
Werken aan de toekomst
Als directeur bleek hij diplomatiek en voorzichtig en
tegelijkertijd professioneel en doortastend genoeg om
orde op zaken te kunnen stellen en een klimaat van rust
te laten ontstaan, waarin kon worden gewerkt aan de
toekomst. 'Dat lukte aardig', zegt hij terugkijkend op de
nieuwe episode die onder zijn leiding aanbrak. 'De orga
nisatie groeide in omzet en personeel, steeds vaker kwa
men we positief in de publiciteit en het gedeukte imago
werd langzaam maar zeker opgekrikt. Er was ook sprake
van een toenemende professionalisering van de sector,
die toch heel lang een groot verenigingsgehalte had.'
Rudi ter Heide had een uitgesproken visie op de toe
komst van de voor dit gewest vitale sector en wist die ook
goed over te brengen op anderen. De verhouding met de
politiek (provincie) was aanvankelijk ook goed, Ter Heide
deed er alles aan om de dialoog op gang te houden. Ook
toen hij geconfronteerd werd met een ingrijpende wijzi
ging van de juridische status van de organisatie. 'Zoals
overal moest de club los van de overheid (verzelfstandi
ging), maar er werd een behoorlijke budgetovereenkomst
voor 5 jaar gesloten. De organisatie deed wat in de sector
Recreatie en Toerisme verwacht mag worden: er werden
bijdragen geleverd aan de regionale economie en de
werkgelegenheid nam toe, niet alleen bij de eigen organi
satie, óók in de hele sector', stelt hij.
i996: het keerpunt
De provinciale WV werd Bureau voor Toerisme. De
medewerkers waren van semi-ambtenaren gewone werk
nemers geworden. De organisatie stond weer op de
kaart. De negatieve verhalen waren verdwenen. En toen
kwam het keerpunt, zoals later blijkt. In de brief aan de
collega VW-directeuren zegt Rudi ter Heide het zo:
'Na het midden van de jaren '90 vond de provincie
dat de lat nog wel hoger kon: onder het motto méér slag
kracht en méér inbreng van het bedrijfsleven werd de
subsidie trapsgewijs verlaagd (per jaar een ton minder)
en het aantal taken aanzienlijk uitgebreid. Binnen de
stichting werden BV's gevormd, waar het bedrijfsleven
het voor het zeggen zou krijgen. Het nieuwe bestuur
ging op afstand regeren en ook de provinciale overheid
zou verder terugtreden. Het al schuchter op gang geko
men projectmatig werken zou tot ongekende bloei wor
den gebracht en de Vakantieboekingscentrale boekte
record op record. Het zag er allemaal veelbelovend uit...
Inmiddels zijn we iets meer dan 3 jaar verder en is
de organisatie net aan een faillissement kunnen ontko
men, maar wel ten koste van globaal eenderde van het
personeel, waaronder de directeur.
Hoe is het toch mogelijk dat kennelijk in een VW-
organisatie een levenscyclus is ingebouwd van grofweg
10 jaar? Of een organisatie het nu goed doet of slecht, of
10 Zeeuws Tijdschrift 3/99
